Psychologische Sicherheit: Warum gute CEOs nicht weniger Widerspruch, sondern besseren Widerspruch brauchen

Was passiert in einem Unternehmen, wenn Mitarbeiter Probleme sehen – aber sie nicht ansprechen?

Als CEO bekommt nicht immer die vollumfängliche Wahrheit zu hören. Das liegt nicht daran, dass Mitarbeiter unehrlich sind oder Angst haben, die Wahrheit auszusprechen. Oft ist es viel subtiler. Ein Bereichsleiter merkt, dass ein Projekt aus dem Zeitplan läuft, und berichtet zunächst von „einigen Herausforderungen“. Ein Mitglied der Geschäftsleitung hält eine strategische Entscheidung für falsch, sagt es aber nicht deutlich. Ein Mitarbeiter entdeckt einen Fehler und versucht erst einmal, ihn selbst zu beheben. Und im nächsten Management-Meeting sind sich plötzlich alle einig. Das kann ein Zeichen von harmonischer Zusammenarbeit sein. Es kann aber auch bedeuten, dass wichtige Informationen unterwegs verloren gehen.

Genau hier wird psychologische Sicherheit für CEOs interessant.

Psychologische Sicherheit ist keine Wohlfühlkultur

Der Begriff „psychologische Sicherheit“ klingt zunächst nach HR, ist er aber nicht. Psychologische Sicherheit beschreibt im Kern die Frage, ob Menschen sich trauen, Dinge offen anzusprechen: Zweifel, Fehler, Risiken, abweichende Meinungen oder auch die eigene Unsicherheit. Die Forschung von Amy Edmondson und anderen zeigt seit Jahren, dass diese Offenheit für Lernen, Zusammenarbeit und das frühzeitige Erkennen von Problemen relevant ist. Eine umfangreiche Forschungsübersicht von Edmondson und Bransby wertete allein für den Zeitraum 2013 bis 2021 insgesamt 185 empirische Arbeiten zum Thema aus. Für einen CEO lässt sich das auf eine ziemlich einfache Frage herunterbrechen: Bekomme ich in meinem Unternehmen die Informationen, die ich brauche – auch wenn sie unangenehm sind? Denn genau das ist der Punkt.

Das Problem ist nicht, dass Mitarbeiter schweigen

Das Problem ist, warum sie schweigen. Menschen wägen ständig ab, ob es sich lohnt, etwas anzusprechen. „Wenn ich das jetzt sage, was passiert dann?“ „Ist das wirklich mein Thema?“ „Will mein Chef das überhaupt hören?“ „Bringe ich damit meinen Bereich in Schwierigkeiten?“ „Werde ich danach als schwierig wahrgenommen?“ Diese Überlegungen müssen nicht bewusst stattfinden. Sie entstehen aus Erfahrung. Wenn ein Mitarbeiter drei Mal erlebt, dass kritische Hinweise mit Abwehr, Ärger oder Schuldzuweisungen beantwortet werden, muss ihm niemand erklären, dass Offenheit nicht erwünscht ist. Und genau deshalb entsteht psychologische Sicherheit nicht durch einen Workshop und auch nicht durch den Satz: „Bei uns darf jeder offen seine Meinung sagen.“ Entscheidend ist, was danach passiert.

Für CEOs ist schlechte Nachrichtensicherheit wichtiger als Harmonie

Ein CEO braucht keine Organisation, in der alle zufrieden nicken. Er braucht eine Organisation, in der relevante Dinge früh auf den Tisch kommen. Das gilt besonders bei Entscheidungen mit hoher Unsicherheit.

• Neue Märkte
• Große Investitionen
• Restrukturierungen
• Digitalisierung
• M&A
• Produktentwicklungen
• Strategische Kurswechsel

In solchen Situationen weiß niemand im Unternehmen alles. Die entscheidende Ressource ist deshalb nicht nur Erfahrung oder Fachwissen. Es ist die Fähigkeit der Organisation, unterschiedliches Wissen zusammenzubringen. Dafür müssen Menschen sprechen. Und zwar gerade dann, wenn sie nicht sicher sind, ob ihre Einschätzung richtig ist.

Der CEO hat dabei ein besonderes Problem

Je höher die Position, desto schwieriger wird ehrliches Feedback. Das klingt zunächst paradox. Ein CEO hat mehr Macht, mehr Erfahrung und meistens auch mehr Zugang zu Informationen als die meisten anderen Menschen im Unternehmen. Gleichzeitig können genau diese Faktoren dazu führen, dass andere ihre Kommunikation stärker filtern. Ein CEO sagt: „Ich halte Variante A für die richtige.“ Danach fragt er: „Wie seht ihr das?“ Und bekommt zehn Minuten später neun Mal Zustimmung. Das bedeutet nicht zwingend, dass alle neun überzeugt sind. Vielleicht sind sie es. Vielleicht haben sie aber auch sehr schnell verstanden, welche Antwort erwartet wird.

Das ist der Moment, in dem psychologische Sicherheit praktisch relevant wird. Denn wenn Widerspruch erwünscht sein soll, reicht es nicht, ihn formal zu erlauben. Er muss tatsächlich stattfinden. Es gilt zu prüfen, wie mit „schlechten Nachrichten“ und den Überbringern dieser Nachrichten umgegangen wird. Das ist ein sehr einfacher Test für Führung. Wenn ein Bereichsleiter ein Problem meldet: Fragt der CEO zuerst: „Wer hat das verursacht?“ Oder: „Was ist passiert?“

Wenn ein Mitarbeiter eine Entscheidung infrage stellt: Kommt zuerst die Verteidigung? Oder echtes Interesse an seiner Argumentation?

Wenn ein Projekt scheitert: Beginnt die Analyse mit der Suche nach einem Schuldigen? Oder mit der Frage: „Was haben wir vorher nicht gesehen?“

Diese kleinen Momente sind kulturell wichtiger als viele Führungsleitbilder. Denn Mitarbeiter lernen aus dem Verhalten ihrer Führungskräfte. Nicht aus deren Präsentationen und toll aufgemachten Werteleitbildern an der Wand im Besprechungsraum!

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jeder immer recht hat

Hier liegt eines der häufigsten Missverständnisse. Eine psychologisch sichere Organisation ist keine Organisation, in der jeder alles sagen darf und niemand Konsequenzen tragen muss. Offenheit und Verbindlichkeit gehören zusammen. Ein Mitarbeiter darf eine Entscheidung kritisieren. Die Entscheidung kann trotzdem getroffen werden. Ein Mitarbeiter darf auf ein Risiko hinweisen. Das Risiko muss trotzdem bewertet werden. Ein Mitarbeiter darf einen Fehler melden. Der Fehler kann trotzdem Konsequenzen haben. Der Unterschied liegt darin, ob das Ansprechen selbst zum Problem wird. Die Forschung unterscheidet deshalb ausdrücklich zwischen psychologischer Sicherheit und niedrigen Leistungsstandards. Aktuelle Arbeiten beschreiben vielmehr die Kombination aus hoher psychologischer Sicherheit und hohen Anforderungen als besonders relevant für Lernen und Leistung.

Was ein CEO konkret tun kann

Psychologische Sicherheit lässt sich nicht an die HR-Abteilung oder die nächste Führungsebene delegieren. Sie entsteht jeden Tag in Führungssituationen. Hier nur ein paar praktische Beispiele:

1. Nicht sofort reagieren

Wenn jemand eine schlechte Nachricht bringt, ist die erste Reaktion entscheidend. Ein kurzes: „Danke, dass Sie das ansprechen.“ und danach echte Fragen können mehr bewirken als ein Kulturprogramm. Denn damit wird sichtbar: Schlechte Nachrichten sind unangenehm – aber nicht gefährlich.

2. Die eigene Meinung nicht zu früh in den Raum stellen

Wer als CEO seine Position zuerst nennt, bekommt häufig nicht mehr die ursprünglichen Einschätzungen der anderen. Deshalb kann es sinnvoll sein, zunächst zu fragen: „Wie beurteilen Sie die Situation?“ und die eigene Sicht erst danach einzubringen. Das ist kein Kommunikationstrick oder eine Manipulation. Es geht darum, relevante und ungefilterte Informationen zu bekommen, bevor die Hierarchie einen Einfluss auf die Information bekommt.

3. Gezielt nach Gegenargumenten fragen

„Gibt es noch Fragen?“ ist eine schwache Einladung zum Widerspruch. Besser: „Was spricht gegen diese Entscheidung?“ Oder: „Welche Annahme könnte sich als falsch herausstellen?“ Oder: „Wenn wir in sechs Monaten feststellen, dass die Entscheidung falsch war – woran lag es wahrscheinlich?“ Damit wird Kritik nicht nur erlaubt, sondern wird Teil des Entscheidungsprozesses.

4. Beobachten, was passiert, wenn man selbst nicht im Raum ist

Das ist vielleicht der interessanteste Test. Wie offen diskutiert Ihr Führungskreis, wenn Sie nicht dabei sind? Welche Themen werden erst mit Ihnen besprochen? Welche Entscheidungen werden vor Ihrem Gespräch bereits intern getroffen? Und welche Probleme erfahren Sie regelmäßig erst sehr spät? Die Antworten darauf sagen oft mehr über die tatsächliche Führungskultur aus als jede Mitarbeiterbefragung.

Ein einfacher CEO-Check

Wenn Sie das Thema für Ihr eigenes Unternehmen einmal nüchtern betrachten wollen, stellen Sie sich fünf Fragen:

1. Wann hat mir zuletzt jemand aus meinem Führungskreis deutlich widersprochen?
2. Wie erfahre ich von Problemen – früh, schrittweise oder erst, wenn sie nicht mehr zu übersehen sind, beziehungsweise ich die Themen selbst anspreche?
3. Welche Themen werden in meinem Unternehmen auffällig häufig erst angesprochen, wenn eine Lösung bereits feststeht?
4. Wie reagiere ich persönlich auf schlechte Nachrichten – insbesondere dann, wenn ich selbst Teil des Problems sein könnte?
5. Welche Informationen bekomme ich möglicherweise nicht, weil Menschen vermuten, dass ich sie nicht hören möchte?

Die letzte Frage ist unbequem. Und gerade deshalb ist sie interessant.

Gute Führung zeigt sich nicht darin, dass niemand widerspricht

Ein Unternehmen, in dem alle schnell einer Meinung sind, kann entweder hervorragend oder katastrophal geführt sein. Von außen ist das kaum zu erkennen. Wer sich also über harmonische Führungs- / Managementmeetings freut, fördert eventuell eine negative Unternehmenskultur. Der Unterschied zeigt sich häufig erst dann, wenn etwas schiefläuft. Dann wird sichtbar, ob Probleme früh angesprochen wurden, ob jemand Bedenken geäußert hat und ob diese Bedenken ernst genommen wurden.

Psychologische Sicherheit ist deshalb kein „weiches“ Führungsthema.

Sie beeinflusst, ob Wissen geteilt wird, ob Risiken früh sichtbar werden und ob eine Organisation aus Fehlern und neuen Informationen tatsächlich lernen kann. Genau diese Verbindung zwischen psychologischer Sicherheit, Speak-up-Verhalten, Lernen und Leistung ist inzwischen gut dokumentiert. Für CEOs ergibt sich daraus eine einfache, aber anspruchsvolle Aufgabe: Nicht dafür zu sorgen, dass alle einer Meinung sind, sondern dafür, dass die Organisation in der Lage ist, die Wahrheit früh genug auf den Tisch zu bekommen. Das beginnt bei der eigenen Reaktion auf Widerspruch. Und manchmal auch bei der Bereitschaft, sich von einem externen Blick zeigen zu lassen, wo Informationen, Konflikte und Entscheidungen in der eigenen Organisation tatsächlich stecken bleiben. Wenn Sie sich fragen, wie hoch die psychologische Sicherheit in Ihrem Führungskreis und damit auch in der gesamten Belegschaft tatsächlich ist – und nicht nur, wie sie auf dem Papier aussieht – ist das ein Thema, das sich gemeinsam sehr konkret untersuchen lässt.

Kontaktieren Sie mich gerne dazu.

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