Warum CEOs Führungskräfteentwicklung immer wieder verschieben

Jeder weiß, dass Führung entscheidend ist. Trotzdem steht ihre Entwicklung erstaunlich oft ganz unten auf der Prioritätenliste. Als erfahrener Führungskräfteentwickler und Sparringspartner für CEOs höre ich die folgenden Sätze regelmäßig:

• „Das machen wir im nächsten Quartal.“
• „Lass uns erst die aktuelle Transformation abschließen.“
• „Im Moment haben wir dafür keine Kapazität.“
• „Die Führungskräfte müssen erst einmal im Tagesgeschäft funktionieren.“
• „Wir planen gerade ein neues, vollumfängliches Leadership-Programm.“
• „Wir bauen gerade eine neue Unternehmenskultur auf.“

Diese Sätze sind inhaltlich nicht falsch, oder gefährlich. Das reale Problem dahinter ist es jedoch umso mehr: Das operative Geschäft genießt größere Priorität als die Entwicklung des Unternehmens. Ein Kunde wartet. Die Zahlen müssen stimmen. Eine Position ist vakant. Und so wird die Entwicklung der Führungskräfte immer wieder verschoben. Aus einem Quartal wird das nächste und das ursprüngliche Konzept muss erneuert werden. Dann wieder warten, bis aus drei Monaten ein Jahr wird. Das Resultat: Aus einem Entwicklungsbedarf wird ein konkretes Führungsproblem, aus einem Führungsproblem, wird ein Organisationsproblem.

Warum das passiert

Die meisten CEOs unterschätzen nicht die Bedeutung guter Führung, sondern sie überschätzen die Dringlichkeit des Tagesgeschäfts. Das ist ein wichtiger Unterschied. Für viele CEOs ist es in einer lauten, dauerbeschallenden Arbeitsumwelt schwer geworden, langfristigere und strategische Entscheidungen zu treffen. Sie sind gefangen im hier und jetzt des operativen Tagesgeschäfts. Ein Problem im Vertrieb hat heute Konsequenzen. Ein Konflikt zwischen zwei Führungskräften kann heute eskalieren. Eine schlechte Führungsentscheidung kostet heute Zeit. Die Entwicklung einer Führungskraft dagegen wirkt erst später. Genau deshalb verliert sie im Wettbewerb mit Risiken, Krisen und Ergebnisdruck and Dringlichkeit. Das operative Geschäft erzeugt sichtbaren Druck. Führungskräfteentwicklung erzeugt zukünftige Wirkung. Und Menschen priorisieren unter Druck naturgemäß das, dessen Konsequenzen unmittelbar sichtbar und einschätzbar sind. Die folgenden 6 Gründe zeigen, warum Führungskräfteprogramme sehr häufig weniger dringlich wahrgenommen werden:

1. Entwicklung fühlt sich wie „zusätzliche Arbeit“ an

Geschäftsführer wissen, dass in eine Entwicklung Zeit investiert werden muss. Dies beinhaltet bei einem guten Programm sowohl Zeit in Präsenz (beispielsweise für Trainings, Workshops und Sparring) als auch Freiraum für die eigene Reflexion. Diese Investition kann nicht parallel zum Tagesgeschäft passieren und bedeutet entweder, dass das Tagesgeschäft für die Entwicklungsphase reduziert werden muss, oder eine zusätzliche Belastung für die Teilnehmenden entsteht. Gerade in Phasen hoher Auslastung entsteht deshalb schnell der Gedanke: „Jetzt können wir die Leute unmöglich auch noch aus dem Tagesgeschäft nehmen.“

Das Paradoxe daran: Genau dann wäre Entwicklung häufig besonders wichtig. Denn wenn Führungskräfte dauerhaft im operativen Hamsterrad stecken, entwickeln sie sich nicht weiter. Sie werden lediglich besser darin, das bestehende System am Laufen zu halten anstatt es weiterzuentwickeln. Realistisch betrachtet gibt es nur wenige Wochen im Jahr in denen keine Urlaubs- oder Krankheitsvertretung benötigt wird, keine Tagung oder andere Weiterbildungsmaßnahmen stattfinden. Es gibt also keinen perfekten Zeitpunkt für eine Weiterbildung.

2. Gute Fachkräfte werden nicht automatisch zu guten Führungskräften

Der Wechsel aus dem operativen Geschäft in eine Führungsrolle bringt für viele Unternehmen Vor- und Nachteile zur gleichen Zeit. Wird eine Fachkraft zur Führungskraft, sollte sie eigentlich Aufgaben aus dem operativen Geschäft abgeben, um Zeit für die Führungsaufgaben zu erhalten. Problematisch dabei: Die betreffende Führungskraft liefert nach wie vor auch operative Ergebnisse. Der Bereich funktioniert nach wie vor. Die Zahlen stimmen.

Warum also etwas verändern? Weil fachliche Leistung und Führungskompetenz zwei unterschiedliche Dinge sind und Führung nicht als „Ehrenamt mitgemacht“ werden sollte. Dies führt mittelfristig zur Überlastung der Führungskraft und zu Unruhe im Team. Eine Führungskraft kann fachlich hervorragend sein und gleichzeitig Schwierigkeiten haben mit:

• Konflikten,
• Delegation,
• Feedback,
• Priorisierung,
• Entscheidungsfähigkeit,
• Veränderung,
• Mitarbeiterentwicklung.

Solange die Ergebnisse noch stimmen, bleibt das Problem häufig unsichtbar. Bis es auf einmal zu spät ist. Dann wird aus einem Entwicklungsfeld plötzlich ein akutes Führungsproblem. Gerade in diesem Entwicklungsschritt wird in Unternehmen zu häufig gespart. Die Veränderung von Fach- zu Führungskraft birgt enorme Stolpersteine, die mittelfristig ganze Abteilungen zerstören können.

3. CEOs hoffen auf Selbstentwicklung

Gerade bei erfahrenen Führungskräften gibt es einen verbreiteten Denkfehler: „Die sind lange genug dabei. Die müssen das doch können.“ Natürlich sollten Führungskräfte Verantwortung für ihre eigene Entwicklung übernehmen. Aber Erfahrung allein führt nicht automatisch zu besserer Führung. Man kann zehn Jahre dieselben Fehler machen und anschließend sagen: „Ich habe zehn Jahre Führungserfahrung.“ Oder man kann zehn Jahre lang bewusst reflektieren, Feedback einholen, Verhalten verändern und Verantwortung weiterentwickeln. Das sind zwei völlig unterschiedliche Dinge.

Erfahrung ist nicht dasselbe wie Entwicklung. Als CEO sollte der Fokus auch auf der Entwicklung von gestandenen Führungskräften liegen. Ein Budget dafür einzurichten ist ein positiver erster Ansatz. Meine Empfehlung: Die kontinuierliche Weiterentwicklung in der Zielvereinbarung zu verankern und die Impulse mit in die Management Meetings integrieren.

4. Entwicklung führt zu Transparenz und unbequemen Wahrheiten

Führungskräfteentwicklung hat noch eine andere Seite. Sie macht Probleme sichtbar. Wenn ein externer Sparringspartner mit einer Führungskraft arbeitet, können plötzlich Themen auf den Tisch kommen, die intern bisher niemand angesprochen hat:

• „Diese Führungskraft delegiert nicht.“
• „Hier gibt es einen Konflikt im Führungsteam.“
• „Die Rolle ist eigentlich nicht klar.“
• „Der Bereichsleiter kann die neue Strategie nicht glaubwürdig vertreten.“
• „Die Person ist fachlich stark, aber für die nächste Unternehmensphase möglicherweise nicht die richtige Führungskraft.“

Diese Erkenntnisse können unbequem sein. Und genau deshalb wird Entwicklung manchmal lieber verschoben. Nicht bewusst. Aber faktisch. Entwicklung bedeutet auch immer, den Status Quo zu hinterfragen. Verschiebe ich die Entwicklung meiner Führungskräfte wird es für mich als CEO ein wenig einfacher, denn: Was man nicht thematisiert, muss man zunächst auch nicht entscheiden.

5. Führungskräfteentwicklung wird mit Training verwechselt

Führungskräfteentwicklung funktioniert nicht im Seminarraum und dennoch wird sie häufig mit Training verwechselt. In vielen Köpfen sieht Führungskräfteentwicklung so aus: Zwei Tage Seminar. Ein Leadership-Workshop. Zwölf Module. Ein Zertifikat.

Es ist völlig verständlich, dass CEOs den unmittelbaren Nutzen für die Organisation hinterfragen. Führung verändert sich nicht dadurch, dass jemand ein Modell kennenlernt.

Führung verändert sich, wenn Verhalten sich verändert. Und Verhalten verändert sich vor allem dann, wenn es im konkreten Alltag reflektiert, hinterfragt und konsequent weiterentwickelt wird. Deshalb kann individuelles Executive Sparring in manchen Situationen wirksamer sein als ein standardisiertes Trainingsprogramm. Nicht weil Training grundsätzlich schlecht wäre, sondern weil die Entwicklung näher an der tatsächlichen Führungsrealität des Einzelnen stattfindet.

Aus meiner Erfahrung heraus kann ich sagen, dass die besten Leadership Development Modelle dann funktionieren, wenn Trainings mit Sparrings kombiniert werden. Neue Herangehensweisen werden im Training (natürlich interaktiv und auf die Zielgruppe abgestimmt) vermittelt und direkt angewendet. In der Transferphase nach dem Training erfolgt ein Sparring mit jeder Führungskraft, um gemeinsam zu reflektieren und konkrete Themen anzusprechen, die ggf. nicht oder sehr gut funktioniert haben.

6. Die eigentliche Kostenfrage wird falsch gestellt

Wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht, wird häufig die typisch betriebswirtschaftliche Perspektive besprochen: „Was kostet uns das Leadership-Programm?“ Dabei werden die Konzeptkosten, der Tagessatz des Trainierenden, die Reisekosten und die Opportunitätseffekte der Führungskräfte gerechnet, sowie die Zeit der Personalabteilung berücksichtigt. Eine Gegenposition der Effekte ist dabei nur schwer zu bemessen. An dieser Stelle sei gesagt: es ist wirklich wichtig dies zu tun, doch die eigentlich viel interessantere Frage lautet: „Was kostet uns die fehlende Entwicklung?“

Nehmen wir eine Führungskraft mit Verantwortung für 10 Mitarbeitende. Wenn schlechte Priorisierung, mangelnde Delegation oder unklare Kommunikation und fehlenden Informationen dazu führen, dass ein Team dauerhaft nur wenige Prozent unter seinem möglichen Leistungsniveau arbeitet, entsteht ein erheblicher wirtschaftlicher Effekt. Dieser ist in der Tat kalkulatorisch belegbar, sobald man interne Benchmarks kalkuliert. Nehmen wir beispielsweise ein Vertriebsteam an Standort A, das mit 4 Personen im Vertriebsaußendienst und 4 Personen im Innendienst sowie 2 Personen in der Auftragsannahme circa 1.000 Angebote (mit einem Durchschnittsvolumen von 1.000€ netto) und einer Erfolgsquote von 80% erstellt, dann ist das ein sehr klarer Basiswert.

Es ist nun sowohl möglich einen internen Benchmark von Jahr x auf x+1 zu kalkulieren, oder von Standort A auf B. Dies kann sowohl mit Output (Angebote & Volumina), als auch Input (Anzahl Personen in FTE & Kosten in €) geschehen. Wie gut die Führung mit den Rahmenbedingungen umgeht ist also klar und transparent kalkulierbar. Auch vor und nach einem Führungskräfteentwicklungsprogramm. Dazu kommen mögliche Folgekosten:

• Fluktuation,
• Fehlzeiten,
• Konflikte,
• langsamere Entscheidungen,
• schlechte Zusammenarbeit,
• verlorene Kunden,
• Überlastung anderer Führungskräfte.

Natürlich lässt sich daraus kein pauschaler Eurobetrag ableiten. Aber genau das ist der Punkt: Führungskräfteentwicklung ist keine reine Personalkostenfrage, sondern zeigt sich in der Summe der kleinen Einzelteile, die am Ende eine gut oder schlecht funktionierende Abteilung hinterlassen. Sie ist eine Investition in die Leistungsfähigkeit eines organisationalen Systems.

Der größte Fehler: Entwicklung erst dann starten, wenn es weh tut Viele Unternehmen reagieren auf Führung. Ein wichtiger Mitarbeiter kündigt. Ein Team eskaliert. Der Krankenstand steigt. Ein Bereich verfehlt seine Ziele.

Dann beginnt die Suche nach einem Coach oder nach einem Leadership-Programm. Das ist verständlich aber teuer.

Denn dann geht es nicht mehr nur um Entwicklung, sondern eher um Reparatur. Führungskräfteentwicklung ist wie eine Investition in eine teure Immobilie: Wer früh investiert, erhält und steigert den Wert – wer erst bei Schäden handelt, zahlt deutlich mehr.

Proaktive Entwicklung stärkt Führung, Leistung und Bindung, bevor aus kleinen Schwächen teure Probleme werden. Führungskräfteentwicklung ist damit keine isolierte Kostenposition, sondern eine Investition in den zukünftigen Unternehmenswert.

Wann Führungskräfteentwicklung besonders wichtig wird

Es gibt einige Situationen, in denen CEOs besonders genau hinschauen sollten:

Das Unternehmen wächst stark

Was bei 100 Mitarbeitenden funktioniert hat, funktioniert bei 500 möglicherweise nicht mehr.

Eine neue Strategie wird umgesetzt

Dann müssen Führungskräfte die Strategie in konkrete Entscheidungen und Verhalten übersetzen.

Das Unternehmen befindet sich in einer Transformation

Dann braucht es Führungskräfte, die Veränderung nicht nur verstehen, sondern führen können.

Neue Führungskräfte übernehmen Verantwortung

Die ersten Monate prägen häufig, wie eine Führungskraft ihre Rolle ausfüllt.

Das Führungsteam wächst

Mehr Führungskräfte bedeuten nicht automatisch mehr Führungskapazität. Ohne klare Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen kann sogar mehr Abstimmung entstehen.

Erste Warnsignale werden sichtbar

Wenn gute Mitarbeiter gehen, Konflikte zunehmen oder Entscheidungen langsamer werden, sollte man nicht nur die Symptome betrachten.

Vielleicht liegt das Problem in der Führung.

Nicht jedes Thema ist ein Entwicklungsthema

Das ist ein wichtiger Punkt, den ich Geschäftsführern ausdrücklich mitgeben möchte: Nicht jedes Führungsproblem ist ein Entwicklungsproblem!

• Manchmal fehlt Klarheit.
• Manchmal fehlen Entscheidungsrechte.
• Manchmal ist die Rolle falsch definiert.
• Manchmal sind Ziele widersprüchlich.
• Und manchmal ist die Führungskraft schlicht nicht die richtige Besetzung für die nächste Phase.

Ein guter Entwicklungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuellen Situation, bevor Maßnahmen umgesetzt werden. Denn professionelle Führungskräfteentwicklung bedeutet nicht, einfach Seminare und Trainings anzubieten, sondern dafür zu sorgen, dass die richtigen Menschen in den richtigen Rollen die richtigen Fähigkeiten entwickeln, die das Unternehmen zukünftig brauchen wird. Auch wenn das manchmal bedeutet, dass nicht jede aktuelle Führungskraft auch zukünftig in einer Führungsrolle aktiv sein wird.

Der richtige Zeitpunkt ist selten „später“ Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung ist die kontinuierliche Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden. Damit ist per Definition klar, dass es sich bei Führungskräfteentwicklung nicht um ein Projekt handelt. Entsprechend sollte auch gehandelt werden.

Wird eine Entwicklung verschoben, verändert das nicht den Bedarf. Es wird häufig nur teurer, da Konflikte sich komplett entfalten, Fluktuation entsteht und Entscheidungen nicht getroffen werden.

Mein persönlicher Blick

Führungskräfteentwicklung wird in Unternehmen häufig als Entwicklungsprojekt behandelt. Aus meiner Sicht ist sie eine unternehmerische Entscheidung.

Ein CEO entscheidet mit der Besetzung und Entwicklung seiner Führungskräfte darüber, wie gut das Unternehmen in zwei, drei oder fünf Jahren geführt werden kann.

Deshalb würde ich nie zuerst fragen: „Welches Training brauchen wir?“

Ich würde fragen: „Welche Führung brauchen wir für die nächste Phase unseres Unternehmens – und haben wir diese Führung heute bereits?“

Führung entwickelt sich nicht von allein!

Das Tagesgeschäft wird immer dringend sein.

Die nächste Krise wird kommen.

Die nächste Transformation ebenfalls.

Wer darauf wartet, dass irgendwann „mehr Zeit“ für Führungskräfteentwicklung vorhanden ist, wird vermutlich lange warten.

Die bessere Lösung ist, Entwicklung in die Unternehmensrealität zu integrieren:

• konkrete Situationen statt abstrakte Fallbeispiele.
• echte Entscheidungen statt Rollenspiele.
• kontinuierliches Sparring statt einmaliger Impulse.
• klare Erwartungen statt allgemeiner Leadership-Modelle.

Denn am Ende geht es nicht darum, möglichst viele Führungskräfte zu trainieren. Es geht darum, die Führungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.

Und genau das ist eine Aufgabe der Geschäftsführung.

Sie fragen sich, ob Ihr Führungsteam für die nächste Phase Ihres Unternehmens wirklich ausreichend aufgestellt ist? In einem vertraulichen Gespräch können wir gemeinsam betrachten, wo heute die größten Führungshebel liegen – und ob dafür individuelles Sparring, gezielte Führungskräfteentwicklung oder eine andere Lösung sinnvoll ist.

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