Warum Transformationen im mittleren Management scheitern

Die Strategie wird im Top-Level-Management beschlossen. Umgesetzt wird sie in der Mitte.

Transformationen scheitern selten daran, dass die Strategie falsch ist, sondern daran, dass die Strategie auf Realität trifft. Und die Realität des operativen Geschäfts beginnt meist im mittleren Management.

Betrachten wir die strategischen Entscheidungen der meisten mittelständischen Unternehmen, wird schnell klar, dass die Geschäftsführung und die Gesellschafter bzw. der Vorstand die strategische Richtung des Unternehmens bestimmen. Teure Unternehmensberater werden hinzugezogen, um ein Zielbild auszuarbeiten und einen Kommunikationsfahrplan zu entwerfen. Bestenfalls werden Projektteams aufgebaut, die Meilensteinpläne reporten sollen – und das operative Geschäft parallel weiterbearbeiten.

Und zur Überraschung vieler verändert sich im Unternehmen erstaunlich wenig.

Entscheidungen dauern. Prioritäten bleiben unklar. Alte Prozesse laufen weiter. Führungskräfte senden widersprüchliche Signale. Mitarbeitende warten ab.

Nach einigen Wochen und Monaten entsteht der Eindruck: „Die Organisation zieht nicht mit.“

Dabei liegt das Problem nicht in fehlender Veränderungsbereitschaft. Viele Mitarbeitende wünschen sich sogar die Veränderung, doch sie werden nicht richtig einbezogen. Zudem ist das mittlere Management zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität gefangen. Die operative Zielsetzung UND die strategische Veränderung sollen gleichermaßen erreicht werden – und das bringt ein Prioritätenwirrwarr mit sich.

Das mittlere Management hat in Transformationssituationen die schwierigste Rolle

Das mittlere Management ist die Schnittstelle zwischen zwei Welten.

Oben heißt es: „Wir müssen uns verändern.“ Unten heißt es: „Wie genau soll das funktionieren?“ Die Führungskräfte dazwischen müssen beides zusammenbringen.

Sie sollen:

• die Strategie verstehen
• Veränderungen erklären
• Widerstand auffangen
• Entscheidungen treffen
• Mitarbeitende motivieren
• operative Ergebnisse liefern
• und gleichzeitig ihre eigenen Unsicherheiten bewältigen

Das ist eine anspruchsvolle Position. Denn das mittlere Management ist nicht nur Empfänger von Veränderung. Es ist der Ort, an dem Veränderung im Alltag entweder Wirklichkeit wird oder versandet.

1. Die Strategie wird verstanden, aber nicht für die einzelnen Ebenen übersetzt

In vielen Unternehmen wird durch die Geschäftsführung erklärt, was sich verändern soll. Das Problem hierbei ist allerdings, dass die Geschäftsführung auf einer anderen Flughöhe, sprich: einem anderen Detailgrad unterwegs ist.

Das mittlere Management muss aber beantworten können:

• Was bedeutet das konkret für unseren Bereich?
• Was machen wir ab morgen anders?
• Welche Entscheidungen treffen wir jetzt anders?
• Was hat künftig Priorität – und was nicht mehr?

Genau an dieser Übersetzung scheitern viele Transformationen. Eine Strategie kann auf Vorstandsebene vollkommen klar sein und auf Führungsebene trotzdem völlig unterschiedlich interpretiert werden. Es müssen gemeinsam Maßnahmen und Umsetzungsprioritäten erstellt und kommuniziert werden. Sonst entstehen innerhalb einer Organisation fünf verschiedene Versionen derselben Strategie – und jede Führungskraft setzt sie auf ihre eigene Weise um.

Das ist Inkonsistenz und führt zu widersprüchlichen Aussagen. Werden die betroffenen Führungskräfte nicht in den Strategieentwicklungsprozess eingebunden, ist eine Übersetzung der Strategie auf die jeweiligen Abteilungsbelange umso schwerer. Zudem steigt das Risiko, dass die Führungskräfte die Veränderung nicht verstehen und somit auch nicht akzeptieren können.

2. Führungskräfte sollen Veränderung umsetzen, die sie selbst nicht verstanden haben

Das klingt banal, ist aber entscheidend. Wer eine Veränderung selbst nicht nachvollziehen kann, wird sie kaum glaubwürdig vertreten. Noch schwieriger wird es, wenn Führungskräfte das Gefühl haben: „Ich muss etwas vertreten, von dem ich selbst nicht überzeugt bin.“

Dann passiert häufig etwas Subtiles. Die Führungskraft blockiert die Veränderung nicht offen. Aber sie treibt sie auch nicht aktiv voran. Sie erklärt. Sie moderiert. Sie organisiert. Aber sie führt nicht.

Und genau das reicht gerade in einem Transformationsprozess nicht aus.

Veränderung braucht nicht die Zustimmung von jedem einzelnen im Unternehmen. Aber sie braucht Führungskräfte, die Verantwortung dafür übernehmen, Dinge anzupassen und zu verändern.

3. Die Führungskräfte werden an alten Zielen gemessen

Ein besonders häufiger Widerspruch entsteht, wenn die Organisation eine neue Strategie fordert, aber weiterhin nach alten Kennzahlen gesteuert wird. Das klingt einfach, wird jedoch häufig in Unternehmen so gelebt.

Das Unternehmen möchte sich verändern, aber dabei natürlich gleichzeitig wachsen wie bisher. Umsatzziele müssen natürlich weiterhin erreicht werden – trotz Veränderung eines Systems und möglicher Lernphasen für Mitarbeitende.

Ein weiteres Beispiel: Ein Unternehmen möchte stärker kundenorientiert arbeiten. Gleichzeitig werden Führungskräfte weiterhin primär an Effizienzen, Auslastung oder kurzfristigem Ergebnis gemessen. Dabei ist das Wort Effizienzen nur eine schöne Formulierung für Kostenreduktion. Damit ist die Botschaft auch hier klar und eindeutig: „Verändere dich – aber bitte ohne dein bisheriges System zu verändern.“

Das funktioniert selten. Transformation braucht deshalb nicht nur neue Ziele, sondern auch eine Überprüfung der Fragen:

• Woran messen wir Führung künftig?
• Was belohnen wir?
• Was tolerieren wir?
• Was sanktionieren wir?
• Welche Entscheidungen werden tatsächlich unterstützt?

Denn Führungskräfte orientieren sich nicht nur an Strategien. Sie orientieren sich an dem, was im Unternehmen tatsächlich Konsequenzen hat und was auch Einfluss auf ihren persönlichen Arbeitsvertrag hat. Hand aufs Herz: Was steht in der Provisionsvereinbarung der Führungskraft?

4. Das mittlere Management wird vergessen

In vielen Transformationen gibt es eine klare Kommunikation von oben: Townhalls oder Betriebsversammlungen. Strategiepräsentationen. Management-Meetings.

Aber danach wird erwartet, dass die Führungskräfte die Umsetzung selbst organisieren. Doch genau dabei brauchen gerade sie Unterstützung. Nicht in Form eines weiteren Motivationsworkshops, sondern bei konkreten Fragen:

• Wie führe ich mein Team durch die Veränderung?
• Wie gehe ich mit Widerstand um?
• Wie treffe ich Entscheidungen unter Unsicherheit?
• Was mache ich, wenn ich selbst noch nicht alle Antworten habe?
• Wie gehe ich mit Leistungsträgern um, die nicht mitziehen?

Eine Transformation braucht deshalb nicht nur ein strategisches Zielbild. Sie braucht Führungskompetenz für die Umsetzung. Dabei geht es um Prozessveränderungen, IT-Komponenten und vor allem: die Menschen. In Transformationsprozessen zeigt sich, welche Führungskraft wirklich vom Team akzeptiert oder nur geduldet wird.

5. Die Organisation unterschätzt die emotionale Seite der Veränderung

Transformation ist selten nur ein rationales Projekt. Ein neues Organigramm kann jeder Junior-Berater aus allen namhaften Beratungsgesellschaften der Welt oder jede KI schnell erstellen. Doch was steht eigentlich hinter einer jeden Veränderung?

Menschen verlieren Gewohnheiten und Arbeitsroutinen. Sie verlieren (informellen) Einfluss. Menschen verlieren (innerliche) Sicherheit. Manchmal Status. Manchmal sogar ihre bisherige Rolle – oder bekommen eine neue Rolle, die sie gar nicht wollen.

Das erzeugt Widerstand – auch bei leistungsstarken Führungskräften.

Nicht jeder Widerstand bedeutet deshalb: „Diese Person ist gegen die Transformation.“ Manchmal bedeutet er: „Ich verstehe noch nicht, welche Rolle ich künftig spiele.“ Oder: „Ich weiß nicht, ob ich in der neuen Organisation noch gebraucht werde.“ Oder: „Ich verliere etwas, das mir bisher wichtig war.“

Jede Transformation ist ein hochgradig emotionaler Prozess. Nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern auch für die Führungskräfte, die sich darauf einstellen müssen, dass Menschen nun anders reagieren als bisher. Wer diese Dynamik ignoriert, bekommt nicht nur aktiv lauten Gegenwind, sondern viel häufiger passiven Widerstand:

• Entscheidungen werden verschoben.
• Mitarbeitende übernehmen keine Verantwortung mehr.
• Projekte werden überinterpretiert.
• Informationen werden zurückgehalten.
• Prioritäten werden unterschiedlich ausgelegt.

Die Transformation scheint an der Oberfläche zu laufen. Aber sie bewegt sich nicht wirklich weiter.

6. Niemand entscheidet, was nicht mehr getan werden soll

In vielen Unternehmen wird kommuniziert, in welche Richtung sich die Abteilungen transformieren sollen. Doch eine Sache wird vergessen – und das ist einer der größten Fehler. Während neue Prioritäten kommuniziert werden, wird das aktuelle operative Geschäft nicht beleuchtet. Das führt dazu, dass teilweise alte Aufgaben bestehen bleiben und gleichzeitig neue Projekte hinzukommen.

Die Folge: Die Transformation wird zur Zusatzaufgabe und zur zusätzlichen Arbeitsbelastung.

Zusatzaufgaben verlieren im Alltag fast immer gegen das laufende operative Geschäft. Eine echte Transformation braucht deshalb nicht nur eine Liste dessen, was künftig wichtig ist, sondern auch eine klare Antwort auf die Frage: Was machen wir ab sofort nicht mehr oder anders?

Denn Veränderung bedeutet nicht nur, etwas radikal Neues zu beginnen. Es müssen auch bestehende Aufgaben beleuchtet, adaptiert oder beendet werden. Sonst wird die Organisation mit Aufgaben überlastet, die weder der bestehenden NOCH der neuen Ausrichtung gerecht werden.

7. Das Führungsteam ist nicht geschlossen

Transformationen scheitern besonders häufig, wenn das Führungsteam nach außen Einigkeit zeigt, intern aber unterschiedliche Interessen verfolgt. Grundsätzlich ist es gut, wenn das Team sich konstruktiv im inneren Kreis auch über unterschiedliche Sichtweisen zur neueren Ausrichtung austauscht und nach außen hin Einigkeit demonstriert. Jedoch müssen die unterschiedlichen Interessen gegebenenfalls auch zurückgestellt und in der Strategie verankert werden.

Deshalb braucht eine Transformation nicht nur eine gute Strategie. Sie braucht ein Führungsteam, das bereit ist, gemeinsam Verantwortung für deren Umsetzung zu übernehmen. Auch wenn dies bedeutet, dass eigene Interessen gegebenenfalls zurückgestellt werden müssen.

Dieses Phänomen habe ich als angestellte Führungskraft sehr häufig miterleben dürfen, wenn es um die Fusionen von Abteilungen oder die Umverteilung einzelner Personen ging. Nur wenige Führungskräfte sind bereit, die besten Mitarbeitenden oder Abteilungsleitungen in eine neu formierte Abteilung abzugeben, die nicht mehr im eigenen Verantwortungsbereich liegen. Veränderung ja – aber nur, wenn sich „die anderen verändern“.

Das bedeutet für einen erfolgreichen Transformationsprozess konkret, dass persönliche Interessen der einzelnen Führungskräfte transparent gemacht werden müssen, Konfliktpotenziale offen diskutiert und Lösungen gefunden werden müssen, bevor die strategische Ausrichtung kommuniziert wird.

Das bedeutet auch, dass teilweise unangenehme Entscheidungen getroffen werden müssen, sofern keine gemeinsame Lösung gefunden wurde. Und genau diese Entscheidungen müssen anschließend gemeinsam vertreten werden.

Es stellt sich somit die Frage: „Sind unsere Führungskräfte in der Lage und bereit, diese Strategie im Alltag zu führen?“

Und daraus resultiert die wichtige und unbequeme Folgefrage: „Was passiert, wenn sie das nicht sind?“

Nicht jede Führungskraft und nicht alle Mitarbeitenden sind bereit, eine Transformation im Unternehmen mitzugehen. Manche, weil sie es nicht können. Manche, weil sie es nicht wollen. Dies gilt es auf jeden Fall zu ergründen und zu prüfen, wer entwickelbar ist und wer nicht.

Was CEOs in einer Transformation prüfen sollten

Ich durfte in meiner beruflichen Karriere bereits viele Transformationsprojekte live erleben und als Führungskraft aktiv mitgestalten – von einer vermeintlich einfachen Systemeinführung bis hin zur kompletten Restrukturierung und zu Unternehmenszu- und -verkäufen.

Aus meiner Sicht sind daher fünf Fragen besonders wichtig:

1. Versteht jede Führungskraft, was sich konkret verändern soll?
2. Kann sie die Veränderung für ihren eigenen Bereich übersetzen?
3. Hat sie die nötige Entscheidungsfreiheit und Verantwortung?
4. Wird sie an den richtigen Ergebnissen gemessen?
5. Ist sie persönlich bereit, die Veränderung sichtbar vorzuleben?

Wenn eine dieser Fragen mit „Nein“ beantwortet wird, liegt dort häufig ein Risiko für die Transformation.

Transformation ist kein Kommunikationsprojekt – benötigt aber klare Kommunikation

Eine Transformation beginnt mit einer Strategie, die bestenfalls mit den betroffenen Abteilungen erarbeitet wird. Sie muss durch die Führungskräfte im Unternehmen getragen, verantwortet, kommuniziert und in die Umsetzung gebracht werden.

Deshalb ist die Führungskräfteentwicklung in Veränderungsprozessen kein begleitendes „Nice-to-have“. Es ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

Dabei geht es nicht um pauschale Trainings nach dem Gießkannenprinzip. Eine gezielte Kompetenzanalyse zu relevanten Führungskompetenzen in einem Transformationsprozess steht somit am Anfang einer jeden Transformation. Nicht jede Führungskraft braucht das Gleiche.

Für Führungskräfte, die noch nie eine Veränderung im großen Stil mitgemacht haben, ist vielleicht ein vorausgehendes Leadership-Programm notwendig. Manchmal individuelles Sparring. Manchmal müssen auch einzelne Schlüsselrollen zunächst neu besetzt werden. Und manchmal die ehrliche Erkenntnis, dass nicht jede Führungskraft die Anforderungen der nächsten Unternehmensphase erfüllen kann. Auch das gehört zu guter Führung.

Mein persönlicher Blick auf Transformationen

Viele Transformationsprogramme scheitern nicht an fehlender Strategie. Sie scheitern daran, dass zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität eine Lücke entsteht – und sich niemand verantwortlich sieht, diese Lücke zu schließen.

In vielen meiner Trainings und Sparrings verwende ich den Satz: „Um erfolgreich zu sein, müssen Sie aus Betroffenen Beteiligte machen.“ Die entscheidende Aufgabe der Geschäftsführung ist es nicht, die Transformation zu beschließen. Es geht vielmehr darum, Mitarbeitende und Führungskräfte frühzeitig in die neue Strategie einzubeziehen, Sicherheit zu geben, wichtige Insights aus dem Tagesgeschäft zu erhalten und diese in der Umsetzungsplanung direkt zu berücksichtigen.

Menschen, die gehört und gesehen werden, sind bereit, einen Mehraufwand zu akzeptieren und sich einzubringen. Aber nur, wenn sie integriert und wertgeschätzt werden.

Als oberste Ebene im Unternehmen muss sichergestellt sein, dass die Führungsebene darunter versteht, was sich verändern muss, warum es notwendig ist und welche Verantwortung sie dabei selbst übernimmt. Wie sie Mitarbeitende mitnehmen und die Transformation für ihre Bereiche erfolgreich gestalten können.

Denn am Ende gilt: Die Strategie wird zwar oben entschieden, aber sie wird in der Mitte umgesetzt. Und genau dort entscheidet sich, ob aus einem strategischen Plan tatsächlich eine Veränderung des Unternehmens wird – oder ob das Unternehmen weitermacht wie bisher.

Steht Ihr Unternehmen vor einer Transformation – und Sie fragen sich, ob Ihr Führungsteam dafür wirklich aufgestellt ist? In einem vertraulichen Gespräch können wir gemeinsam betrachten, wo die größten Führungsrisiken liegen und welche Unterstützung für Ihre nächste Phase sinnvoll ist.

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