Wenn der CEO zum Flaschenhals wird

Warum werden Geschäftsführer zu oft zum Engpass ihrer eigenen Organisation?

Viele Geschäftsführer kennen diese Situation: Das Unternehmen ist gewachsen. Die Führungsebene wurde erweitert. Es gibt einen CFO, einen COO, einen Vertriebsleiter, eine HR-Leitung und weitere Bereichsverantwortliche. Eigentlich sollte das entlasten.

Tatsächlich passiert häufig das Gegenteil. Der Geschäftsführer sitzt in mehr Meetings als zuvor. Er wird bei immer mehr Themen gefragt. Konflikte landen auf seinem Tisch. Entscheidungen werden nach oben eskaliert.

Und am Ende gilt: Je größer das Führungsteam wird, desto mehr arbeitet der Geschäftsführer selbst.

Das Problem ist selten fehlender Einsatz, sondern ein Führungssystem, das nicht richtig funktioniert.

Denn die Aufgabe eines Geschäftsführers ist nicht, alle wichtigen Entscheidungen selbst zu treffen. Seine Aufgabe ist es, ein Führungsteam zu schaffen, das auch ohne ihn wirksam entscheiden und handeln kann.

Der häufigste Fehler: Der Geschäftsführer wird zum obersten Problemlöser

Es beginnt oft harmlos und wird dann zu einem schleichenden Problem. Es nennt sich auch neudeutsch „learned helplessness“ – erlernte Hilflosigkeit.

Eine Bereichsleitung fragt: „Was würdest du machen?“ Der Geschäftsführer antwortet und gibt eine Lösung vor. Soweit eigentlich kein Problem. Problematisch wird es aber, wenn die Bereichsleitung nun in immer mehr Situationen diese Frage stellt.

Ein Konflikt eskaliert. Der Geschäftsführer entscheidet. Die Konfliktparteien akzeptieren die Entscheidung und gehen ihren Tätigkeiten nach. Bei der nächsten uneinigen Situation sind beide wieder im Büro der Geschäftsführung und erwarten eine Lösung des anschwellenden Konflikts.

So entsteht langsam ein Muster. Das Führungsteam hat gelernt: Wenn es schwierig wird, fragen wir den Geschäftsführer. Der Geschäftsführer hat gleichzeitig gelernt: Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.

Kurzfristig stimmt das oft sogar. Langfristig entsteht aber eine gefährliche Abhängigkeit. Denn je mehr Entscheidungen der CEO selbst übernimmt, desto weniger Verantwortung entwickelt das Führungsteam. Und gerade CEOs mit einem hohen Qualitätsbewusstsein und einem Glaubenssatz wie „Wenn du willst, dass es richtig gemacht wird, mach es selbst!“ rücken damit immer mehr ins Zentrum des operativen Geschäfts und übernehmen Verantwortung für ihre Führungskräfte.

Und je weniger Verantwortung das Führungsteam übernimmt, desto mehr Entscheidungen landen wieder beim CEO.

Ein klassischer Kreislauf:

Wenig Verantwortung → Eskalation nach oben → CEO entscheidet → Führungskräfte lernen weniger → noch mehr Eskalation

Führung auf Führungsebene funktioniert anders

Viele Führungskräfte, die aus dem Team in die erste Führungsrolle kommen, lernen, wie sie ihr operatives Geschäft führen müssen. Wechseln sie in die nächsthöhere Führungsebene, müssen sie zunächst lernen, dass ein Team von Führungskräften zu führen nicht bedeutet, die einzelnen Bereiche enger zu kontrollieren oder sie aktiv mitzugestalten.

Es bedeutet, Verantwortung klar zu verteilen und gleichzeitig das Ganze im Blick zu behalten.

Der CEO muss deshalb drei Dinge gleichzeitig leisten: Orientierung geben. Entscheidungen ermöglichen. Verantwortung dort lassen, wo sie hingehört.

Das klingt einfach und logisch. In der Praxis ist es aber eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben überhaupt.

1. Nicht jede Entscheidung braucht den CEO

Eine der wichtigsten Fragen lautet: Welche Entscheidungen muss ich tatsächlich selbst treffen? Und: Welche Entscheidungen müssen nur richtig getroffen werden – aber nicht von mir?

Diese Unterscheidung ist entscheidend. Ein Geschäftsführer sollte nicht der beste Entscheider für jede Frage sein. Denn mit wachsender Unternehmensgröße wird es unmöglich, überall tief genug im Detail zu sein.

Ziel muss es also für jede Führungskraft sein, zu beurteilen, wer am nächsten an der relevanten Information, am nächsten am Problem und am stärksten für das Ergebnis verantwortlich ist. Diese Person muss auch die Entscheidung treffen können und wollen.

Das bedeutet nicht, dass der CEO Verantwortung abgibt. Im Gegenteil. Er übernimmt Verantwortung dafür, dass die richtige Verantwortung an der richtigen Stelle liegt.

2. Klare Verantwortungsbereiche reichen nicht

Viele Unternehmen haben ein Organigramm, aber kein klares Entscheidungsmodell.

Jeder weiß, wer für Vertrieb, Finanzen oder Operations verantwortlich ist. Leider starten und enden die meisten Prozesse nicht innerhalb einer Abteilung. Somit ist eine klare Entscheidungs- und Verantwortungslücke entstanden, sobald es sich um bereichsübergreifende Themen handelt. Genau an diesen Stellen existiert ein Vakuum, das dazu führt, dass die Entscheidung wieder eine Ebene nach oben verschoben wird. Und genau hier beginnt die Überlastung der Geschäftsführung.

Ein starkes Führungsteam braucht deshalb nicht nur Verantwortungsbereiche, sondern auch klare Entscheidungsrechte entlang der Prozesskette – nicht innerhalb der Bereiche.

Neben der Darstellung eines Organigramms empfehle ich meinen Klienten immer die Einführung eines „Process Owner Models“. Es handelt sich hierbei um die vollumfängliche Verantwortung eines kompletten Prozessabschnitts, der auch über einzelne Abteilungsgrenzen hinausgehen kann. Beispielsweise: von der Anfrage bis zur Bestellung – tendenziell ein Vertriebsthema, aber mit unterschiedlichen Perspektiven zwischen Erstkontakt (inbound / outbound), der Angebotserstellung (mit oder ohne Außendienst) und der finalen Bestellung eines Kunden. Hierbei können mehrere Führungskräfte und Abteilungen betroffen sein: internes Call-Center, Innendienst, Außendienst.

Die zentrale Frage lautet dann: Wer trägt für die jeweiligen Prozessschritte und die dazugehörige Informationstransparenz die Verantwortung?

Je klarer dies strukturiert ist, desto weniger wird der CEO zum permanenten Flaschenhals und Vermittler – denn die Führungskräfte lernen, zusammen neue Lösungen zu generieren und sich entsprechend abzustimmen.

3. Führung bedeutet nicht, immer Antworten zu geben

Ein besonders wirksamer Wechsel im eigenen Führungsverhalten beginnt häufig mit einer einfachen Veränderung.

Gerade als Führungskraft, die Führungskräfte führt, ist es wichtig, sich nicht in die Arbeitsbereiche der einzelnen Personen einzumischen. Das Problem ist, dass dies häufig subtil passiert, da Themen angesprochen werden, die unkritisch aussehen, aber langfristig eine erlernte Hilflosigkeit als Endergebnis fördern.

Ein simples Beispiel: Ein Bereichsleiter kommt mit einem Problem, für das er selbst keine Lösung hat. Als Geschäftsführer besteht der Anspruch, das Problem schnell zu lösen, und gibt die Lösung vor. Stattdessen sollte jedoch die Gegenfrage gestellt werden:

• „Was ist deine Einschätzung?“
• „Welche Optionen siehst du?“
• „Was würdest du entscheiden, wenn ich heute nicht verfügbar wäre?“
• „Welche Konsequenzen hat deine bevorzugte Lösung?“

Das wirkt zunächst langsamer und muss gut kommuniziert sein. Nicht jede Führungskraft kann mit dieser Rückfrage gut umgehen, denn eine Verantwortungsdelegation nach oben ist bequemer und einfacher, als selbst Lösungen zu erarbeiten. Manchmal ist das sogar eine Schutzfunktion. Gerade viele Führungskräfte, die zuvor sehr patriarchisch geführt und gegebenenfalls auch lautstark vor versammelter Mannschaft zurechtgewiesen wurden, brauchen Zeit.

Tatsächlich ist es eine gute Investition, sich diese Zeit zu nehmen und die Führungskräfte wieder zu befähigen, selbst Entscheidungen zu treffen.

Denn jedes Mal, wenn eine Führungskraft eigenständig eine schwierige Entscheidung reflektiert und trifft, wächst ihre Fähigkeit, künftig ohne fremde Hilfe zu handeln. Zudem steigt die Akzeptanz für die Entscheidung deutlich, denn es ist eine selbst getroffene statt vorgegebene, fremde Entscheidung. Der Satz „Das konnte ja nicht funktionieren“ wird somit automatisch aus dem Wortschatz gestrichen.

Ein guter Vorgesetzter entwickelt damit nicht nur die konkrete Person. Er entwickelt die Entscheidungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Wer fragt, der führt.

4. Das Führungsteam muss ein Team sein – nicht nur eine Ansammlung von Bereichsleitern

Nur weil im Management-Meeting Harmonie herrscht, heißt das nicht, dass die Führungskräfte gut miteinander arbeiten. Auch nicht, wenn jeder Bereich für sich gut funktioniert. Ein häufiges Problem ist, dass Führungskräfte ihre einzelnen Verantwortungsbereiche isoliert voneinander betrachten. Das ist kritisch.

Warum? Weil ein Führungsteam mehr sein muss als die Summe seiner Funktionen.

Ein einfaches Beispiel aus der Praxis: Der Betriebsleiter einer Sortieranlage hat das Ziel, Personal- und Wartungs-/Reinigungskosten für den eigenen Standort zu reduzieren – und erreicht dieses. Gleichzeitig hat der Vertriebsleiter das Ziel, mehr Material zu akquirieren, um den Umsatz zu steigern. Auch er erreicht sein Ziel.

Das Problem: Da beide nicht miteinander gesprochen haben, sondern sich auf die Erreichung ihrer Ziele fokussiert haben, führt dies zu einem Materialstau am Standort.

Kurzfristiger Effekt: Material kann nicht verarbeitet werden, obwohl verfügbares Personal und Maschinen am Anschlag laufen. Logistikprobleme tauchen auf, Krankheit in der Belegschaft steigt, Kunden werden unzufrieden, da Material nicht wie vereinbart abgeholt wird.

Mittelfristiger Effekt: Mitarbeiterfluktuation, Maschinenausfälle aufgrund von Überlastung und fehlender Wartung und Reinigung sowie Kundenverluste.

Die Essenz: Wenn jeder nur seinen Bereich optimiert, kann das Gesamtunternehmen trotzdem verlieren.

Deshalb muss die wichtigste Frage im Führungsteam lauten: Was ist die beste Entscheidung für das Unternehmen als Ganzes?

Das erfordert Konfliktfähigkeit. Gute Führungsteams sind nicht harmonisch, sondern sie arbeiten gut zusammen. Konstruktive Kritik und gemeinsame Entscheidungsfindung sind die wichtigen Komponenten, die eine erfolgreiche Führungsmannschaft ausmachen.

Gute Führungsteams sind klar, haben ein gemeinsames Ziel und wissen, wer etwas in welchem Umfang zur Zielerreichung beisteuern kann und muss. Sie können unterschiedliche Interessen offen diskutieren, Entscheidungen treffen und diese anschließend gemeinsam vertreten. Nur weil sich die Menschen im Management-Meeting nett unterhalten, heißt das nicht, dass sie auch erfolgreich sind.

5. Der CEO muss nicht jedes Problem lösen – aber er muss frühzeitig Konflikte erkennen

Zwischenmenschliche Spannungen und Konflikte gehören zum Arbeitsleben dazu. Immer wenn Menschen miteinander interagieren, entsteht ein Konfliktpotenzial. Das ist nicht schlimm, sondern führt bei guter Führung sogar zu einem extrem starken Zusammenhalt innerhalb eines Teams – sofern Konflikte frühzeitig erkannt und bearbeitet werden.

Gerade im Führungsteam muss deshalb stark auf die Prävention und das Management von Konflikten geachtet werden, denn das Eskalationspotenzial ist unweit größer, da nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die verantworteten Bereiche betroffen sind.

Sind Führungskräfte nicht in der Lage, die Probleme für sich zu lösen, wird häufig die Ebene darüber eingebunden – Konflikte werden nach oben delegiert beziehungsweise eskaliert. Damit wird vor allem eine Sache delegiert: die Verantwortung.

Ein zukunftsorientierter Geschäftsführer versucht deshalb nicht direkt einzugreifen, sondern stellt wichtige Fragen in Bezug auf die Ursachen des Konflikts:

• „Warum ist dieser Konflikt entstanden?“
• „Wieso ist es nicht möglich, eine gemeinsame Lösung zu finden?“
• „Was sind die Auswirkungen, wenn keine gemeinsame Lösung gefunden wird?“
• „Welche Entscheidung(en) könnt ihr selbst treffen?“

Erst wenn die Organisation wirklich nicht weiterkommt, übernimmt der CEO. Das Ziel ist nicht, Konflikte zu vermeiden. Das Ziel ist, die Fähigkeit des Führungsteams zu erhöhen, Konflikte selbst zu bearbeiten.

6. Der CEO darf nicht zum Informationszentrum werden

Informationen sind wichtig für die Entscheidungsfindung. Gerade als CEO eines Unternehmens ist es wichtig, einen Überblick über die Leistungskennzahlen des Unternehmens zu haben. In Zeiten von künstlicher Intelligenz (KI), neuer Enterprise-Resource-Planning- (ERP) und Customer-Relationship-Management- (CRM) Systeme mit integrierten Dashboards ist die Informationsverfügbarkeit nahezu grenzenlos.

Das Problem: Mehr Reports und mehr Zahlen führen nicht automatisch zu einer besseren Entscheidungsfähigkeit beim CEO.

Warum? Weil Information und Führung nicht dasselbe sind. Ein CEO braucht nicht möglichst viele Informationen. Er braucht die richtigen Informationen zur richtigen Zeit.

Die Abteilungsleitungen müssen ihre Zahlen im Blick haben und nicht einfach weitergeben. In jedem Führungsteam muss deshalb entschieden werden, welche Abteilungszahlen und Reports wichtig für das operative und strategische Geschäft sind.

Denn echte Entlastung entsteht nicht dadurch, dass der CEO mehr Informationen schneller verarbeitet. Sondern dadurch, dass weniger Themen überhaupt bei ihm landen.

Aus diesem Grund habe ich bei der CRM-Einführung in einem mittelständischen Unternehmen unterschiedliche Benutzerrollen entwickelt, die unterschiedliche Dashboards enthalten haben. Der CEO erhielt die Metaperspektive auf den Vertrieb je Standort (Umsatzentwicklung, Kundenentwicklung und Ergebnisentwicklung), während die Vertriebsleitung für ihren Standort detaillierte Vertriebsgebiete, Angebotsvolumina und Wettbewerbsdaten in der Übersicht hatte. Die operativen Vertriebsmitarbeitenden erhielten für ihre Regionen Detailzahlen zu Mengen, Margen, Kunden und To-dos.

Mehr Daten zu erheben ist nur sinnvoll, wenn sie auch in ihrer Nutzung klar definiert sind. Sonst verliert sich ein CEO im Detail und verschwendet Zeit.

7. Ein gutes Führungsteam braucht Vertrauen – und hohe Standards

Vertrauen ist der Anfang des gemeinsamen Erfolgs. Doch anderen Menschen zu vertrauen fällt vielen Führungskräften schwer. Nicht, weil sie der Meinung sind, dass andere sie hintergehen, sondern weil beispielsweise der eigene Perfektionismus, die eigene Unsicherheit oder andere innere Treiber („Glaubenssätze“) sie davon abhalten, wirklich zu vertrauen. Die Delegation von Verantwortung und von Aufgaben funktioniert nicht ohne Vertrauen.

Ein berühmtes Zitat von T. Roosevelt lautet: „Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“

Vertrauen allein reicht dafür aber nicht aus. Denn wenn Verantwortung übertragen wird, muss auch klar sein, was erwartet wird. Ein funktionierendes Führungsteam braucht deshalb beides: Vertrauen und Verbindlichkeit.

Eine Erwartungsklärung muss zwingend vorgenommen werden, um eine erfolgreiche Führungsmannschaft aufzustellen. Dabei geht es um weit mehr als eine Zielvereinbarung. Es geht um die wichtigen Dinge.

Damit die Abteilung gut funktioniert, wird von der Führungskraft erwartet, dass sie:

• klare Entscheidungen im Rahmen der Freigabegrenzen trifft und kommuniziert
• Transparenz bei Risiken herstellt und die betroffenen Parteien informiert
• Verlässlichkeit bei Zusagen als Priorität wahrnimmt
• Verantwortung für Ergebnisse der Abteilung übernimmt

Ein CEO sollte deshalb nicht jeden Weg zur Zielerreichung kontrollieren. Aber er muss sehr genau hinschauen, wenn Ergebnisse dauerhaft ausbleiben oder Verantwortung nicht übernommen wird. Sonst wird aus Vertrauen schnell Beliebigkeit.

Der eigentliche Hebel: Der CEO muss vom Entscheider zum Systemgestalter werden

Je größer ein Unternehmen wird, desto weniger sollte die persönliche Leistung des Geschäftsführers davon abhängen, wie viele Probleme er selbst lösen kann.

Meine Erfahrung zeigt, dass sich aber gerade viele Geschäftsführer in der Rolle des Problemlösers und Entscheiders wohlfühlen – bis sie von Problemen überrollt werden.

Die Kernfrage eines jeden CEOs sollte eigentlich lauten: Wie gut funktioniert das System, wenn ich nicht jeden Tag in jede Entscheidung eingreife?

Das bedeutet für die Arbeit als CEO:

• Richtung vorgeben
• Prioritäten setzen
• Klarheit schaffen
• Freigabegrenzen definieren
• Schlüsselrollen besetzen und befähigen
• Verantwortung einfordern

Wenn Entscheidungen nicht durch Führungskräfte herbeigeführt werden können, eine Entscheidungsvorlage einfordern – und nicht einfach selbst entscheiden. Der Rest gehört ins Führungsteam, nicht auf den Schreibtisch des CEOs.

Ein einfacher Test zur Leistungsfähigkeit der Führungsorganisation

Wenn Sie wissen wollen, wie gut Ihr Führungsteam tatsächlich funktioniert, stellen Sie sich diese fünf Fragen:

1. Wie viele Entscheidungen landen bei mir, die eigentlich andere treffen könnten?
2. Wie oft werde ich bei Problemen gefragt, bevor jemand einen eigenen Lösungsvorschlag entwickelt hat?
3. Wie viele Konflikte zwischen Führungskräften muss ich selbst moderieren?
4. Was würde in meinem Unternehmen passieren, wenn ich drei Wochen nicht verfügbar wäre?
5. Kann mein Führungsteam Entscheidungen treffen, die nicht jedem gefallen – ohne auf meine Zustimmung zu warten?

Die Antworten zeigen oft sehr schnell, wo die eigentliche Herausforderung liegt.

Der wichtigste Perspektivwechsel

Ein CEO wird nicht dadurch erfolgreicher, dass er mehr arbeitet. Er wird erfolgreicher, wenn sein Führungsteam mehr Verantwortung übernehmen kann. Das ist eine der anspruchsvollsten Veränderungen in der Entwicklung eines Unternehmens: vom „Ich muss alles wissen und entscheiden“ zum „Ich muss dafür sorgen, dass die richtigen Menschen die richtigen Entscheidungen treffen“.

Dieser Wechsel bedeutet nicht weniger Führung. Er bedeutet Führung auf einer anderen Ebene. Denn am Ende ist die wichtigste Frage nicht: „Wie viel kann ich als Geschäftsführer selbst leisten?“ Sondern: „Wie viel Wirkung kann mein Führungsteam entfalten, ohne dass alles über meinen Schreibtisch laufen muss?“

Darauf sollte ein gutes Führungssystem eine klare Antwort geben. Denn wenn ein Unternehmen nur dann funktioniert, wenn der CEO selbst jeden Engpass löst, hat es kein starkes Führungsteam, sondern einen sehr engagierten Geschäftsführer.

Und das ist langfristig ein Unterschied.

Mein persönlicher Blick auf die Rolle des CEO

Aus meiner Perspektive liegt die wahre Stärke eines CEO nicht darin, selbst Verantwortung zu übernehmen. Eine Organisation lebt davon, dass Führungskräfte verfügbar sind. Dies ist nur möglich, wenn Führungskräfte nicht dauerhaft in Meetings sitzen und über Entscheidungen diskutieren, die sie selbst hätten treffen können.

Es ist also die Aufgabe eines CEOs, Führungskräfte zu befähigen, zu entwickeln und Verantwortung zu übergeben. Je mehr Personen Verantwortung im Unternehmen übernehmen (können), desto geringer die Wahrscheinlichkeit eines Engpasses in der Spitze der Organisation.

Gute Führung auf Geschäftsführungsebene bedeutet, einen Rahmen zu schaffen, in dem andere Führungskräfte selbstständig entscheiden können, wollen und müssen. Nur so hat die Geschäftsführung Kapazitäten frei, um sich um die strategische Entwicklung des Unternehmens zu kümmern, statt im operativen Geschäft einzugreifen.

Erst dann wird aus einem Führungsteam ein echtes Führungssystem – und eine strategische Entwicklung wird möglich.

Ist Ihr Führungsteam wirklich ein Team – oder landet am Ende doch alles bei Ihnen? In einem vertraulichen Gespräch können wir gemeinsam betrachten, wo Ihr Führungssystem heute funktioniert, wo Verantwortung zu stark bei Ihnen gebündelt ist und welche Veränderungen den größten Hebel haben.

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